作為在北京市場(chǎng)和北方市場(chǎng)非常具有影響力的專業(yè)童裝品牌，派克蘭帝近年來持續(xù)進(jìn)行多種探索。從與Kappa、探路者進(jìn)行戰(zhàn)略合作，到試水多品牌集合店，派克蘭帝一方面感覺到成人裝品牌紛紛搶占童裝市場(chǎng)帶來前所未有的壓力，另一方面，卻也通過這種與強(qiáng)者“共舞”，以更大的動(dòng)力加速探索新模式，提升品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　品牌授權(quán)模式下的雙方“收益”

　　目前，與派克蘭帝進(jìn)行戰(zhàn)略合作、拓展童裝的品牌有Kappa和探路者。這一模式下，探路者、Kappa只向派克蘭帝提出童裝的設(shè)計(jì)理念和要求，產(chǎn)品設(shè)計(jì)由派克蘭帝獨(dú)立完成，設(shè)計(jì)出來后，交給探路者、Kappa品牌公司審批。北京派克蘭帝兒童服裝服飾有限公司總裁羅杰凡介紹，“這種審批保證了探路者、Kappa童裝的產(chǎn)品風(fēng)格與其成人裝的產(chǎn)品風(fēng)格一脈相承。同時(shí)，也使設(shè)計(jì)既有成人裝的風(fēng)格又有童裝產(chǎn)品的特性，既符合技術(shù)和市場(chǎng)的需求，又能保證品牌的原汁原味。”

　　設(shè)計(jì)審批通過后，生產(chǎn)、市場(chǎng)推廣、渠道分銷等環(huán)節(jié)都由派克蘭帝公司全權(quán)負(fù)責(zé)。目前，由派克蘭帝公司開出的探路者童裝專賣店已有十幾家，主要分布于北京、江蘇、浙江等地區(qū)。

　　猛一聽，可能會(huì)覺得探路者、Kappa把童裝品類交給派克蘭帝去經(jīng)營(yíng)，只收取品牌授權(quán)費(fèi)，不參與銷售分成，似乎不劃算。但實(shí)際上，劃不劃算，雙方都有自己的算盤。

　　如果保守地以2000萬元品牌使用費(fèi)計(jì)算，對(duì)于探路者、Kappa而言，這筆費(fèi)用將計(jì)入純利潤(rùn)。若以童裝產(chǎn)業(yè)10%的凈利潤(rùn)推算，這意味著，如果是探路者、Kappa公司自己設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售童裝，每年至少要?jiǎng)?chuàng)造出2億元的銷售額，才能有2000萬元的凈利潤(rùn)。而顯然，對(duì)于新進(jìn)入童裝產(chǎn)業(yè)的“門外漢”而言，短期內(nèi)達(dá)到2億元的銷售額并不是件容易的事。

　　對(duì)此羅杰凡解釋道：“對(duì)于成人裝企業(yè)來說，進(jìn)軍童裝需要重新建立一個(gè)系統(tǒng)，費(fèi)神、費(fèi)力且不一定能成功。而對(duì)于我們來說，只是在原有的系統(tǒng)基礎(chǔ)上增加一定的量。這二者的費(fèi)用、耗費(fèi)的心力完全是不一樣的?！?/p>

　　同時(shí)，對(duì)于探路者、Kappa來說，在每年輕松獲得一定數(shù)額的凈利潤(rùn)之外，還可以通過這種合作摸清符合自身品牌定位的童裝用戶的消費(fèi)習(xí)慣。有了童年時(shí)代的品牌穿著體驗(yàn)，當(dāng)這一批孩子進(jìn)入中學(xué)，有可能轉(zhuǎn)化為品牌成人裝的消費(fèi)人群。

　　羅杰凡對(duì)這一合作模式的未來比較樂觀。他指出：“大品牌做童裝勢(shì)能很足，但專業(yè)童裝企業(yè)也可以發(fā)揮自身‘專精’的特長(zhǎng)，承接那些具有相當(dāng)品牌知名度和影響力，但又沒有足夠的心力去自己做童裝的這類品牌的童裝業(yè)務(wù)。成人裝品牌想進(jìn)入童裝市場(chǎng)，依托品牌勢(shì)能和自有團(tuán)隊(duì)迅速打開局面、收獲業(yè)績(jī)當(dāng)然很好，但若感覺耗時(shí)耗力，授權(quán)合作至少是一條道路?！?/p>

　　此外，派克蘭帝目前還嘗試與網(wǎng)游品牌進(jìn)行合作，在公司產(chǎn)品線中推出知名網(wǎng)游系列，以豐富產(chǎn)品線。該模式下，公司會(huì)向網(wǎng)游公司繳納圖案使用費(fèi)，但產(chǎn)品掛派克蘭帝自有的標(biāo)識(shí)。

　　多品牌集合店提升店效10%~20%

　　與Kappa、探路者陸續(xù)合作后，派克蘭帝在渠道方面開始進(jìn)行新探索。

　　***的突破是，試水多品牌集合店。自2014年3月起，派克蘭帝開始建設(shè)童裝多品牌集合店。集合店主要開在購物中心，如北京的宜家購物中心、新世界百貨等，單店面積約100平方米，目前在北京市場(chǎng)約有十幾家店，都由派克蘭帝直營(yíng)。

　　依據(jù)規(guī)劃，接下來集合店的面積將擴(kuò)展到200多平方米。在店鋪形象方面，也將打破目前每個(gè)品牌一個(gè)獨(dú)立形象的格局，統(tǒng)一打造“派時(shí)代”集合店終端店鋪形象。

　　羅杰凡介紹，集合店面積相對(duì)大、品牌多，試運(yùn)營(yíng)近1年時(shí)間來，明顯感覺店效高，人員成本壓縮，費(fèi)用和成本攤薄，利潤(rùn)有提升空間。

　　他給記者詳細(xì)地算了一筆賬：原先3個(gè)品牌進(jìn)駐商場(chǎng)開3家店，進(jìn)店費(fèi)、裝修押金、電腦和電話使用費(fèi)都需要繳3份。而且，每家店基本需要3名員工，共計(jì)需要9名員工。但變成集合店后，都由派克蘭帝統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，3家品牌的費(fèi)用只需要繳1份，員工也只配備4名，可減少5個(gè)人的人工成本。整體核算下來，集合店的費(fèi)用成本相比普通商場(chǎng)專柜可壓縮30%左右，店效要高出10%~20%。

　　事實(shí)上，推出多品牌集合店，也是羅杰凡去美國市場(chǎng)考察后下定決心去做的模式。羅杰凡介紹，美國市場(chǎng)的集合店，商品基本都由自己采購，1000多平方米的面積只有2名員工，1名收銀員，1名現(xiàn)場(chǎng)管理員。

　　不過，派克蘭帝的這一模式目前仍在摸索中。約1年時(shí)間做下來，羅杰凡的感受是：“集合店里的品牌，定位應(yīng)該比較相近，比如價(jià)格帶不能相差太大，但在種類上又要有差異化，突出各自不同的細(xì)分市場(chǎng)，如時(shí)尚童裝、休閑童裝、戶外童裝等。同時(shí)，又要增加一定比例的飾品。總之，就是要能夠滿足顧客的多種購物需求，增加二次購買率?！?/p>

　　此外，對(duì)于合作模式下的探路者、Kappa童裝，派克蘭帝開始發(fā)展各級(jí)市場(chǎng)代理加盟商，進(jìn)行地鋪店拓展。以探路者為例，目前由派克蘭帝開出的探路者童裝品牌專賣店已有十幾家，直營(yíng)與代理相結(jié)合。（來源：中國紡織報(bào)）